Sandra Lunardi
Educação como Práxis Político-Pedagógico
Nancy Casagrande
Fundamentos da Prática Educativa em Língua Portuguesa
mailto:ncasagrande@pucsp.br
Ronaldo Negrão
Novas Tecnologias em Educação: Diferentes Espaços Pedagógicos
mailto:rnegrao@pucsp.br
Terezinha Calil Padis Campos
Principais Concepções e Aspectos da Gestão Escolar
Alda Luiza Carlini
Formas de Organização das Práticas Pedagógicas
Pedro Lima Vasconcelos
Introdução ao Pensamento Teológico II
Vera Teixeira
LIBRAS - teórica
Daniel Choi
LIBRAS - prática
sábado, 26 de setembro de 2009
sexta-feira, 25 de setembro de 2009
CONVITE À FILOSOFIA
"...acreditamos que a objetividade é uma atitude imparcial que alcança as coisas tais como são verdadeiramente, enquanto a subjetividade é uma atitude parcial, pessoal, ditada por sentimentos variados."
Trecho de Marilena Chaui extraído do livro Convite à Filosofia
Trecho de Marilena Chaui extraído do livro Convite à Filosofia
Ed. Ática, São Paulo, 2000, e disponível no link:
segunda-feira, 14 de setembro de 2009
Depósito do Calvin
Em algumas leituras na internet, achei este blog com diversas tiras de Calvin. Diverta-se!
http://www.depositodocalvin.blogspot.com/
http://www.depositodocalvin.blogspot.com/
FUNÇÕES DA LINGUAGEM
Neste link, à uma melhor compreensão das funções da linguagem.
http://www.graudez.com.br/literatura/funling.htm
http://www.graudez.com.br/literatura/funling.htm
quarta-feira, 9 de setembro de 2009
TOMADA DE DECISÕES
Tomada de decisões é o processo pelo qual são escolhidas algumas ou apenas uma entre muitas alternativas para as ações a serem realizadas.
O conceito do vocábulo decisão é constituído por de (que vem do latim e significa parar, extrair, interromper) que se antepõe à palavra caedere (que significa cindir, cortar). Sendo assim, literalmente significa “parar de cortar” ou “deixar fluir” (Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006).
Chiavenato (1997, p. 710) elucida ao definir decisão como “o processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que a pessoa deverá seguir”.
Decidir é posicionar-se em relação ao futuro (Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006).
Tomada de decisão, segundo Oliveira (2004), nada mais é do que a conversão das informações em ação, assim sendo, decisão é a ação tomada com base na apreciação de informações. Decidir é recomendar entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado.
As decisões são escolhas tomadas com base em propósitos, são ações orientadas para determinado objetivo e o alcance deste objetivo determina a eficiência do processo de tomada de decisão.
A decisão pode ser tomada a partir de probabilidades, possibilidades e/ou alternativas. Para toda ação existe uma reação e, portanto, são as reações que são baseadas as decisões.
A decisão é mais do que a simples escolha entre alternativas, sendo necessário prever os efeitos futuros da escolha, considerando todos os reflexos possíveis que ela pode causar no momento presente e no futuro.
Modernamente entende-se que é impossível encontrar num processo de decisão a melhor alternativa o que faz com que sejam buscadas as alternativas satisfatórias, ou seja, na prática o que se busca é a alternativa que, mesmo não sendo a melhor, leve para o alcance do objetivo da decisão.
Elementos da Decisão
Segundo Chiavenato (1997), as decisões possuem fundamentalmente seis elementos:
O conceito do vocábulo decisão é constituído por de (que vem do latim e significa parar, extrair, interromper) que se antepõe à palavra caedere (que significa cindir, cortar). Sendo assim, literalmente significa “parar de cortar” ou “deixar fluir” (Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006).
Chiavenato (1997, p. 710) elucida ao definir decisão como “o processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que a pessoa deverá seguir”.
Decidir é posicionar-se em relação ao futuro (Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006).
Tomada de decisão, segundo Oliveira (2004), nada mais é do que a conversão das informações em ação, assim sendo, decisão é a ação tomada com base na apreciação de informações. Decidir é recomendar entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado.
As decisões são escolhas tomadas com base em propósitos, são ações orientadas para determinado objetivo e o alcance deste objetivo determina a eficiência do processo de tomada de decisão.
A decisão pode ser tomada a partir de probabilidades, possibilidades e/ou alternativas. Para toda ação existe uma reação e, portanto, são as reações que são baseadas as decisões.
A decisão é mais do que a simples escolha entre alternativas, sendo necessário prever os efeitos futuros da escolha, considerando todos os reflexos possíveis que ela pode causar no momento presente e no futuro.
Modernamente entende-se que é impossível encontrar num processo de decisão a melhor alternativa o que faz com que sejam buscadas as alternativas satisfatórias, ou seja, na prática o que se busca é a alternativa que, mesmo não sendo a melhor, leve para o alcance do objetivo da decisão.
Elementos da Decisão
Segundo Chiavenato (1997), as decisões possuem fundamentalmente seis elementos:
1. Tomador de decisão – pessoa que faz a seleção entre várias alternativas de atuação.
2. Objetivos – propósito ou finalidade que o tomador de decisão almeja alcançar com sua ação.
3. Preferências – critérios com juízo de valor do tomador de decisão que vai distinguir a escolha.
4. Estratégia – direção ou caminho que o tomador de decisão sugere para melhor atingir os objetivos e que depende dos recursos que se dispõe.
5. Situação: aspectos ambientais dos quais vela-se o tomador de decisão, muitos dos quais fora do controle, conhecimento ou compreensão e que afetam a opção. 6. Resultado: é a decorrência ou resultante de uma dada estratégia definida pelo decisor.
Fases do processo da tomada de decisões
Chiavenato (1997) aponta que o processo de decisão é complexo e está sujeito às características individuais do decisor quanto da circunstância em que está envolvido e da maneira como compreende essa situação. Entende que o processo de decisão desenvolve-se em sete etapas, a saber:
1. Percepção da situação que abrange algum problema;
2. Diagnóstico e definição do problema;
3. Definição dos objetivos;
4. Busca de alternativas de solução ou de cursos de ação;
5. Escolha da alternativa mais apropriada ao alcance dos objetivos;
6. Avaliação e comparação dessas alternativas;
7. Implementação da alternativa escolhida.
Cada etapa influencia as demais e todo o conjunto do processo.
Fases do processo da tomada de decisões
Chiavenato (1997) aponta que o processo de decisão é complexo e está sujeito às características individuais do decisor quanto da circunstância em que está envolvido e da maneira como compreende essa situação. Entende que o processo de decisão desenvolve-se em sete etapas, a saber:
1. Percepção da situação que abrange algum problema;
2. Diagnóstico e definição do problema;
3. Definição dos objetivos;
4. Busca de alternativas de solução ou de cursos de ação;
5. Escolha da alternativa mais apropriada ao alcance dos objetivos;
6. Avaliação e comparação dessas alternativas;
7. Implementação da alternativa escolhida.
Cada etapa influencia as demais e todo o conjunto do processo.
Pode ser que as etapas não sejam seguidas à risca. Quando há pressão para uma solução rápida uma solução imediata, as etapas 3, 5 e 7 podem ser sintetizadas ou eliminadas. Caso contrário, sem existência de pressão, determinadas etapas podem ser ampliadas ou desdobradas no tempo (CHIAVENATO, 1997).
Classificação das decisões
Simon (1970) descreve que todo problema administrativo equivale a um processo de decisão. Relata também que esses dois tipos não são mutuamente exclusivos, mas representam dois pontos extremos, entre os quais existe uma gama contínua de decisões.
As decisões, segundo Chiavenato (1997), possuem tipos ou extremos, ou seja, classificam-se em programadas e não programadas.
Decisões programadas: São as decisões caracterizadas pela rotina e repetitividade. São adotadas mediante uma regra, com dados evidentes, condições estáticas, certeza, previsibilidade. Acontecem com certa frequência na organização. Exemplos: fazer pedido de estoque sempre que o nível cair para 100 unidades; liquidação de mercadorias de lojas do vestuário próximo a troca de estação.
Decisões não programadas: São as decisões caracterizadas pela não-estruturação, dados inadequados, únicos e imprevisíveis. Estes tipos de decisões estão ligados às variáveis dinâmicas tornando-se de difícil controle. Seu intuito é a resolução de problemas incomuns, marcados pela inovação e incerteza.
A decisão pode ser tomada nas seguintes condições (Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006):
a) Condições de certeza:
Ocorre quando a decisão é feita com pleno conhecimento de todos os estados da natureza (Costa, 1977 apud Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006). Existe a certeza do que irá ocorrer durante o período em que a decisão é tomada. É possível atribuir probabilidade de 100% a um estado em específico da natureza (Klekamp e Thierauf, 1975 apud Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006). A probabilidade indica o grau de certeza em que 0% será a completa incerteza e 100% ou 1 indica a certeza completa.
b) Condições de risco:
Ocorre quando são conhecidas as probabilidade associadas a cada um dos estados de natureza. O número total de estados da natureza é conhecido. Ao contrário do item anterior, que dispunha de 100% de certeza no resultado final, aqui essa certeza varia de 0 a 100% (Costa, 1977 apud Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006).
c) Condições de incerteza ou em condições de ignorância:
Ocorre quando não se obteve o total estado da natureza, ou mesmo a parcela dos estados conhecidos da natureza possui dados obtidos com probabilidade incerta (Costa 1977 apud Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006), ou é desconhecida a probabilidade associada aos eventos.
d) Condições de competição ou em condições de conflito:
Ocorre quando estratégias e estados da natureza são determinados pela ação de competidores (Klekamp e Thierauf, 1975 apud Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006). Existem, obrigatoriamente, dois ou mais decisores envolvidos; o resultado depende da escolha de cada um dos decisores.
A maioria das classificações das decisões é baseada em critérios de análise: atividade administrativa a qual se vincula a decisão; nível de importância dentro da organização; estruturação e previsibilidade.
Vinculação à atividade administrativa,que segundo Shimizu (2006) a decisão pode ser distinguida por nível de decisão:
Nível Estratégico – em geral são as decisões para dois a cinco anos;
Nível Tático – decisão para alguns meses a até dois anos;
Nível Operacional – alguns dias ou alguns meses; e
Nível de despacho ou liberação – decisão para algumas horas ou alguns dias.
Nível de importância dentro da organização:
Altamente importantes;
Importantes;
Medianamente importantes;
Pouco importantes;
Não importantes.
Estruturação:
Estruturadas;
Não-estruturadas.
Previsibilidade:
Rotineiras ou cíclicas;
Não rotineiras ou acíclicas;
Inéditas.
Racionalidade das decisões
Embora possa-se pensar que as decisões sejam tomadas de forma racional, na prática não é isso que acontece. Geralmente, mesmo dentro das empresas, as decisões são tomadas com base em intuição e experiência anterior, sem utilizar-se métodos ou técnicas racionais. Por isso, entende-se que as decisões possuem racionalidade limitada Segundo esse conceito de racionalidade limitada, o processo de decisão se ocupa da seleção de alternativas que mais se encaixem em algum sistema de valores dos tomadores de decisão e são, até certo ponto, uma aceitação de razoável.
Classificação das decisões
Simon (1970) descreve que todo problema administrativo equivale a um processo de decisão. Relata também que esses dois tipos não são mutuamente exclusivos, mas representam dois pontos extremos, entre os quais existe uma gama contínua de decisões.
As decisões, segundo Chiavenato (1997), possuem tipos ou extremos, ou seja, classificam-se em programadas e não programadas.
Decisões programadas: São as decisões caracterizadas pela rotina e repetitividade. São adotadas mediante uma regra, com dados evidentes, condições estáticas, certeza, previsibilidade. Acontecem com certa frequência na organização. Exemplos: fazer pedido de estoque sempre que o nível cair para 100 unidades; liquidação de mercadorias de lojas do vestuário próximo a troca de estação.
Decisões não programadas: São as decisões caracterizadas pela não-estruturação, dados inadequados, únicos e imprevisíveis. Estes tipos de decisões estão ligados às variáveis dinâmicas tornando-se de difícil controle. Seu intuito é a resolução de problemas incomuns, marcados pela inovação e incerteza.
A decisão pode ser tomada nas seguintes condições (Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006):
a) Condições de certeza:
Ocorre quando a decisão é feita com pleno conhecimento de todos os estados da natureza (Costa, 1977 apud Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006). Existe a certeza do que irá ocorrer durante o período em que a decisão é tomada. É possível atribuir probabilidade de 100% a um estado em específico da natureza (Klekamp e Thierauf, 1975 apud Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006). A probabilidade indica o grau de certeza em que 0% será a completa incerteza e 100% ou 1 indica a certeza completa.
b) Condições de risco:
Ocorre quando são conhecidas as probabilidade associadas a cada um dos estados de natureza. O número total de estados da natureza é conhecido. Ao contrário do item anterior, que dispunha de 100% de certeza no resultado final, aqui essa certeza varia de 0 a 100% (Costa, 1977 apud Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006).
c) Condições de incerteza ou em condições de ignorância:
Ocorre quando não se obteve o total estado da natureza, ou mesmo a parcela dos estados conhecidos da natureza possui dados obtidos com probabilidade incerta (Costa 1977 apud Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006), ou é desconhecida a probabilidade associada aos eventos.
d) Condições de competição ou em condições de conflito:
Ocorre quando estratégias e estados da natureza são determinados pela ação de competidores (Klekamp e Thierauf, 1975 apud Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006). Existem, obrigatoriamente, dois ou mais decisores envolvidos; o resultado depende da escolha de cada um dos decisores.
A maioria das classificações das decisões é baseada em critérios de análise: atividade administrativa a qual se vincula a decisão; nível de importância dentro da organização; estruturação e previsibilidade.
Vinculação à atividade administrativa,que segundo Shimizu (2006) a decisão pode ser distinguida por nível de decisão:
Nível Estratégico – em geral são as decisões para dois a cinco anos;
Nível Tático – decisão para alguns meses a até dois anos;
Nível Operacional – alguns dias ou alguns meses; e
Nível de despacho ou liberação – decisão para algumas horas ou alguns dias.
Nível de importância dentro da organização:
Altamente importantes;
Importantes;
Medianamente importantes;
Pouco importantes;
Não importantes.
Estruturação:
Estruturadas;
Não-estruturadas.
Previsibilidade:
Rotineiras ou cíclicas;
Não rotineiras ou acíclicas;
Inéditas.
Racionalidade das decisões
Embora possa-se pensar que as decisões sejam tomadas de forma racional, na prática não é isso que acontece. Geralmente, mesmo dentro das empresas, as decisões são tomadas com base em intuição e experiência anterior, sem utilizar-se métodos ou técnicas racionais. Por isso, entende-se que as decisões possuem racionalidade limitada Segundo esse conceito de racionalidade limitada, o processo de decisão se ocupa da seleção de alternativas que mais se encaixem em algum sistema de valores dos tomadores de decisão e são, até certo ponto, uma aceitação de razoável.
Extraído do site:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Tomada_de_decis%C3%A3o
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1.CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria da Administração. 5 ed. São Paulo: Makron Books, 1997.
2.GOMES, Luiz Flavio; GOMES, Carlos Francisco Simões; ALMEIDA, Adiel Teixeira. Tomada de Decisão Gerencial: um enfoque multicritério. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2006.
3.OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas de informações gerenciais: estratégias, táticas, operacionais. 9 ed. São Paulo: Atlas, 2004.
4.SHIMIZU, T. Decisão nas Organizações. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2006.
5.SIMON, Herbert A. Comportamento Administrativo. 2 ed. Rio de Janeiro: FGV, 1970.
CONFLITOS
Elaboraram um estudo que sistematizou de forma inteligente e sintética o processo de análise para se determinar o melhor método para a resolução de uma controvérsia específica.
No estudo são levantados três elementos/questões centrais que devem ser levados em consideração para se decidir qual a forma mais apropriada para a resolução de determinada controvérsia:
No estudo são levantados três elementos/questões centrais que devem ser levados em consideração para se decidir qual a forma mais apropriada para a resolução de determinada controvérsia:
a) os objetivos que as partes desejam atingir na solução do conflito;
b) qual forma de resolução de conflitos possui recursos que muito provavelmente facilitariam a resolução da controvérsia; e
c) o motivo pelo qual não se consegue chegar a consenso e qual a forma de resolução de conflitos que poderia superar esse obstáculo.
a) os objetivos que as partes desejam atingir na solução de controvérsias.
Os objetivos velocidade, privacidade, custo baixo, criação de soluções alternativas pareto-eficiente e controle pelas partes do processo são melhor satifeitos no método da mediação. Também são apresentados dados nesse estudo de que o maior índice de satisfação das partes na resolução de controvérsias ocorre na mediação.
b) quais formas de resolução de conflitos possuem recursos que muito provavelmente facilitaram a resolução do conflito?
As seguintes características de uma controvérsia são melhor abordadas – no sentido de utilizá-las de forma mais eficiente para se chegar a uma solução satisfatória – por meio da mediação: a boa relação entre os advogados das partes; a boa relação entre as partes; a disposição das partes em fechar um acordo; a disposição de uma ou de ambas as partes em se desculpar; a disposição das partes em resolver o problema; existência de muitas questões envolvidas na controvérsia; e a demanda por um profissional com conhecimento específico e que seja neutro.
Um dos pontos mais positivos da mediação é a maior possibilidade de se chegar a uma solução criativa pareto-eficiente mutuamente benéfica a ambas as partes, o que é chamado de pie-enlargement (ao invés de se dividir “a torta”, cria-se mecanismos de aumentá-la para que, posteriormente, seja dividida gerando maior satisfação para ambas as partes). Exemplo do fenômeno da pie-enlargement: suponhamos que dois irmãos estejam brigando pela mesma laranja, pois o irmão mais velho quer chupar a laranja, enquanto o mais novo quer brincar com sua casca. A mãe das crianças poderia decidir o problema de duas formas: simplesmente dividir a laranja ao meio, ou cortar a casca da laranja e dá-la ao irmão mais novo e dar o resto da laranja para o mais velho (que seria uma solução de pie-enlargement, gerando o dobro de satisfação para cada irmão).
Outra característica da controvérsia que é mais bem atendida através da mediação é o interesse em se manter ou melhorar o relacionamento das partes, o que geralmente ocorre em controvérsias relativas a comércio. A adjudicação, seja dentro ou fora do judiciário, gera na maioria dos casos estresse e deterioração da relação. A disposição para cooperação é um forte indicativo para se recorrer à mediação, demonstra que se deve tentar resolver o conflito através de um meio de natureza consensual e não competitiva. Já a postura competitiva é um indício de que um procedimento de base negocial (mediação ou minitrial) pode não ser a melhor forma de resolução do conflito.
Uma característica que é melhor atendida quando se recorre ao judiciário é a de quando uma parte se beneficiaria do procedimento formal da litigância. Ex: uma senhora considera seriamente a hipótese de se divorciar de seu marido, sendo que ela suspeita que ele tem bens escondidos. O judiciário atenderia melhor a essa demanda por descoberta de novos fatos por poder, por ordem judicial, ordenar a revelação dos bens do marido.
Outra característica decisiva para se escolher o meio de solução de controvérsias que gerará mais resultado e permitirá um acordo, consiste na posição hierárquica que cada parte ocupa na organização que representa: se a contra-parte ocupa posição hierárquica baixa na organização que representa, muito provavelmente não terá poderes para chegar a um acordo que não seja aquele pré-aprovado pela sua companhia.
c) o motivo pelo qual não se consegue chegar a consenso e qual a forma de resolução de conflitos que poderia superar esse obstáculo.
A mediação é a forma de resolução de controvérsias que melhor supera os seguintes obstáculos: dificuldade de comunicação; necessidade de uma parte manifestar seus sentimentos; e medo de que sejam revelados os verdadeiros interesses de uma ou ambas as partes.
Dois obstáculos não são melhor atendidos pela mediação: desequilíbrio de poder e casos em que fatos precisam ser determinados (ex. quando o caso depende de credibilidade de uma testemunha ou quando se faz necessária complexas descobertas).
Questões somente de direito também são mais bem respondidas no judiciário.
Por fim Frank Sander e Lucasz Rozdeiczer concluem que, pelos benefícios expostos em seu trabalho, a mediação é quase sempre uma forma superior para se começar a discutir a controvérsia. Eles propõem a seguinte abordagem: quando se está diante de um conflito se deve partir da idéia de que o primeiro meio de solução de controvérsias deve ser a mediação. Deve-se então questionar se existem contra-indicações para o uso da mediação como, por exemplo, se o objetivo de uma ou de ambas as partes só pode ser satisfeito através da adjudicação, se a controvérsia se torna uma questão de princípio, quando se está diante da síndrome “jackpot” (quando uma das partes acredita que litigando terá ganhos muito altos), quando há interesse em se criar precedente e etc... Não havendo contra-indicações, é fortemente recomendável a utilização da mediação. Se há contra-indicações, deve-se ponderar se elas prevalecem sobre os benefícios que a arbitragem oferece. Se elas prevalecerem, recomenda-se utilização de outro meio de solução de controvérsias, se não prevalecerem é recomendável o uso de arbitragem.
Frank Sander e Lukasz Rozdeiczer
Algumas obras à serem pesquisadas:
CONFLITOS INTRAPSÍQUICOS / Sonia Del Nero
NEGOCIAÇÃO E SOLUÇÃO DE CONFLITO / Ana Paula de Almeida / Dante Pinheiro Martinelli
PARA TODO PROBLEMA HÁ UMA SOLUÇÃO / Wayne W. Dyer
O BOM CONFLITO: JUNTOS BUSCAREMOS A SOLUÇÃO / Maria Tereza Maldonado
MEDIAÇÃO E SOLUÇÃO DE CONFLITOS: TEORIA E PRÁTICA / Jose Osmir Fiorelli
A EQUIDADE E OS MEIOS ALTERNAT.DE SOL.DE CONFLITOS / Maria Ines S.A.da Cunha
MEDIAÇÃO DE CONFLITOS E PRÁTICAS RESTAURATIVAS / Carlos Eduardo de Vasconcelos
COMO CHEGAR AO SIM / William Ury e Roger Fischer
a) os objetivos que as partes desejam atingir na solução de controvérsias.
Os objetivos velocidade, privacidade, custo baixo, criação de soluções alternativas pareto-eficiente e controle pelas partes do processo são melhor satifeitos no método da mediação. Também são apresentados dados nesse estudo de que o maior índice de satisfação das partes na resolução de controvérsias ocorre na mediação.
b) quais formas de resolução de conflitos possuem recursos que muito provavelmente facilitaram a resolução do conflito?
As seguintes características de uma controvérsia são melhor abordadas – no sentido de utilizá-las de forma mais eficiente para se chegar a uma solução satisfatória – por meio da mediação: a boa relação entre os advogados das partes; a boa relação entre as partes; a disposição das partes em fechar um acordo; a disposição de uma ou de ambas as partes em se desculpar; a disposição das partes em resolver o problema; existência de muitas questões envolvidas na controvérsia; e a demanda por um profissional com conhecimento específico e que seja neutro.
Um dos pontos mais positivos da mediação é a maior possibilidade de se chegar a uma solução criativa pareto-eficiente mutuamente benéfica a ambas as partes, o que é chamado de pie-enlargement (ao invés de se dividir “a torta”, cria-se mecanismos de aumentá-la para que, posteriormente, seja dividida gerando maior satisfação para ambas as partes). Exemplo do fenômeno da pie-enlargement: suponhamos que dois irmãos estejam brigando pela mesma laranja, pois o irmão mais velho quer chupar a laranja, enquanto o mais novo quer brincar com sua casca. A mãe das crianças poderia decidir o problema de duas formas: simplesmente dividir a laranja ao meio, ou cortar a casca da laranja e dá-la ao irmão mais novo e dar o resto da laranja para o mais velho (que seria uma solução de pie-enlargement, gerando o dobro de satisfação para cada irmão).
Outra característica da controvérsia que é mais bem atendida através da mediação é o interesse em se manter ou melhorar o relacionamento das partes, o que geralmente ocorre em controvérsias relativas a comércio. A adjudicação, seja dentro ou fora do judiciário, gera na maioria dos casos estresse e deterioração da relação. A disposição para cooperação é um forte indicativo para se recorrer à mediação, demonstra que se deve tentar resolver o conflito através de um meio de natureza consensual e não competitiva. Já a postura competitiva é um indício de que um procedimento de base negocial (mediação ou minitrial) pode não ser a melhor forma de resolução do conflito.
Uma característica que é melhor atendida quando se recorre ao judiciário é a de quando uma parte se beneficiaria do procedimento formal da litigância. Ex: uma senhora considera seriamente a hipótese de se divorciar de seu marido, sendo que ela suspeita que ele tem bens escondidos. O judiciário atenderia melhor a essa demanda por descoberta de novos fatos por poder, por ordem judicial, ordenar a revelação dos bens do marido.
Outra característica decisiva para se escolher o meio de solução de controvérsias que gerará mais resultado e permitirá um acordo, consiste na posição hierárquica que cada parte ocupa na organização que representa: se a contra-parte ocupa posição hierárquica baixa na organização que representa, muito provavelmente não terá poderes para chegar a um acordo que não seja aquele pré-aprovado pela sua companhia.
c) o motivo pelo qual não se consegue chegar a consenso e qual a forma de resolução de conflitos que poderia superar esse obstáculo.
A mediação é a forma de resolução de controvérsias que melhor supera os seguintes obstáculos: dificuldade de comunicação; necessidade de uma parte manifestar seus sentimentos; e medo de que sejam revelados os verdadeiros interesses de uma ou ambas as partes.
Dois obstáculos não são melhor atendidos pela mediação: desequilíbrio de poder e casos em que fatos precisam ser determinados (ex. quando o caso depende de credibilidade de uma testemunha ou quando se faz necessária complexas descobertas).
Questões somente de direito também são mais bem respondidas no judiciário.
Por fim Frank Sander e Lucasz Rozdeiczer concluem que, pelos benefícios expostos em seu trabalho, a mediação é quase sempre uma forma superior para se começar a discutir a controvérsia. Eles propõem a seguinte abordagem: quando se está diante de um conflito se deve partir da idéia de que o primeiro meio de solução de controvérsias deve ser a mediação. Deve-se então questionar se existem contra-indicações para o uso da mediação como, por exemplo, se o objetivo de uma ou de ambas as partes só pode ser satisfeito através da adjudicação, se a controvérsia se torna uma questão de princípio, quando se está diante da síndrome “jackpot” (quando uma das partes acredita que litigando terá ganhos muito altos), quando há interesse em se criar precedente e etc... Não havendo contra-indicações, é fortemente recomendável a utilização da mediação. Se há contra-indicações, deve-se ponderar se elas prevalecem sobre os benefícios que a arbitragem oferece. Se elas prevalecerem, recomenda-se utilização de outro meio de solução de controvérsias, se não prevalecerem é recomendável o uso de arbitragem.
Frank Sander e Lukasz Rozdeiczer
Algumas obras à serem pesquisadas:
CONFLITOS INTRAPSÍQUICOS / Sonia Del Nero
NEGOCIAÇÃO E SOLUÇÃO DE CONFLITO / Ana Paula de Almeida / Dante Pinheiro Martinelli
PARA TODO PROBLEMA HÁ UMA SOLUÇÃO / Wayne W. Dyer
O BOM CONFLITO: JUNTOS BUSCAREMOS A SOLUÇÃO / Maria Tereza Maldonado
MEDIAÇÃO E SOLUÇÃO DE CONFLITOS: TEORIA E PRÁTICA / Jose Osmir Fiorelli
A EQUIDADE E OS MEIOS ALTERNAT.DE SOL.DE CONFLITOS / Maria Ines S.A.da Cunha
MEDIAÇÃO DE CONFLITOS E PRÁTICAS RESTAURATIVAS / Carlos Eduardo de Vasconcelos
COMO CHEGAR AO SIM / William Ury e Roger Fischer
Assinar:
Postagens (Atom)